変化に強い「アジャイル組織」を作る４つのステップ

人材戦略

予測不能な時代に求められる「組織の柔軟性」

現代のビジネス環境は、数ヶ月先の予測さえ難しいほど激しく変化しています。

これまで特に大手を中心とした日本企業は、正社員でほとんどの業務を担う「自前主義」の組織モデルで成長してきました。

しかし、変化のスピードが加速する今、この従来型モデルは限界を迎えつつあります。日に日に変化し、専門性を増していく業務に社内のリソースだけで対応することは、人材不足が常態化している現在、物理的に困難です。

スピーディな変化に対応していくためには、企業は強固な城壁のような固定的な組織ではなく、環境に合わせて柔軟に形を変えられる「機動力」が必要となります。

そこで注目されているのが、正社員と外部のプロフェッショナルが融合した「アジャイル組織」という考え方です。硬直的なピラミッド型から、状況に応じて最適なチームを組める柔軟な組織への転換が、企業の生存と成長に不可欠となっています。

このコラムでは、アジャイル組織を作るための手順と、それを自社で実践しているソレクティブの事例をご紹介します。

アジャイル組織とは何か

正社員を核に、外部の力を戦略的に取り入れる

「アジャイル組織」は、単なる外注（アウトソーシング）の活用とは考え方が異なります。「業務の内容と責任範囲を明確にし、正社員を組織の『核』としながら、不足する専門スキルをフリーランスや副業人材などの外部プロフェッショナルで戦略的に補う組織」を意図しています。

最大の特徴は、「固定的な人員配置からの脱却」です。これまでは、新しいプロジェクトを始める際、社内の誰かを配置転換する必要がありました。しかし、その人材が最適なスキルを持っているとは限りません。アジャイル組織では、事業のフェーズや目的に合わせて、その瞬間に最適なスキルを持つ人材を、社内外を問わず臨機応変に配置します。

これにより、社内に知見のない新規事業の立ち上げや、DXの推進など、従来のリソースだけでは着手が難しかった取り組みに対し、即座に動ける体制を作ることが可能になります。

3. 正社員と外部人材、役割をどう分けるか

組織を機能させる鍵は、正社員と外部人材の役割分担にあります。両者の違いは雇用形態ではなく、「組織に対してどのような成果を期待するか」にあります。

正社員の役割：組織の「土台」を守り、繋ぐ

正社員に期待されるのは、組織の基盤を支える役割です。

企業理念や文化の継承：会社の価値観を深く理解し、日々の判断や行動で体現し、次世代へ繋ぐこと。
中長期的な事業の推進：目先の利益だけでなく、将来のビジョンを見据え、長期視点で事業にコミットし続けること。
社内調整と情報共有：部門間の橋渡しや、暗黙知を含めた情報の共有を行い、組織を円滑に回すこと。
資産の蓄積：外部人材の知見を社内に定着させ、自社の強みとして積み上げていくこと。

これらは、外部から一時的に参加するメンバーには担いにくい、組織の根幹機能です。

外部人材の役割：「専門性」と「スピード」

一方、外部のプロ人材に期待するのは、特定の課題を解決する「突破力」です。

高度な専門スキル： AIや高度なマーケティングなど、社内育成に時間がかかる分野で、即戦力の知見を提供すること。
客観的な視点：社内の常識にとらわれず、第三者の視点で課題を発見し、改善を提案すること。
短期集中での成果：明確なゴールに向け、トップスピードでプロジェクトを推進すること。

重要なのは、「自社で持ち続けるべき機能以外は、外部の力を借りる」という判断です。すべてを抱え込まず、強みを伸ばし弱みを補うために、外部人材を戦略実行のためのパートナーとして活用するのです。

アジャイル組織の作り方

では、実際にどう組織を変えていけばよいのでしょうか。基本となる4つのステップをご紹介します。

ステップ1：業務の切り分けを明確にする

まずは、業務の棚卸しです。現在行っている業務、あるいはこれから行う業務を分解し、「正社員が担う業務」と「外部に任せる業務」に分類します。

判断基準は以下の3点です。

企業文化との関連度：経営判断や人事評価など、文化に直結するものは正社員
継続性の有無：長期的な関係構築が必要な顧客対応は正社員。プロジェクト単位で完結するものは外部へ
ノウハウ蓄積の必要性：将来的に自社の強みにしたい技術は、正社員が担うか、外部人材とペアを組んで学び取る

例えば、新規事業において、社内にノウハウがある「アプリ開発やデザインの実装」は正社員が担い、戦略部分などより専門性が必要とされる分野は外部のフリーランスのプロに依頼する、といった切り分けです。

ステップ2：最適なパートナーを見極める

必要な「機能」が明確になったら、提供できる人材を探します。ここで大切なのは、「スキル面だけで選ばない」ことです。

アジャイル組織における外部人材は「下請け」ではなく「パートナー」です。以下の点を重視しましょう。

実績と専門性：求めるスキルを持っていることは大前提です。
協調性とコミュニケーション：社員と円滑に連携できるか、自律的に動けるか。
目的への理解：単に作業をこなすだけでなく、事業の目的を理解し、その達成に協力してくれるか。

この視点をもって、最適なパートナーとなりうる外部のプロフェッショナルを自力で見つけるのが難しい場合、信頼できる紹介サービスを活用するのも有効な手段です。

ステップ3：協働しやすい環境を整える

外部人材が力を発揮できるよう、環境を整備します。

チャットツールや資料共有ツールのアカウントを付与し、情報格差をなくすことが第一歩です。定例会議にも参加してもらい、「チームの一員」として扱います。

また、という期待値を明確にすり合わせることが重要です。評価基準を明確にし、定期的にフィードバックを行うことで、信頼関係を築きます。もちろん、セキュリティや契約面の管理もしっかり行う必要があります。

ステップ4：「アジャイル組織」に慣れる

企業文化との融合を考慮しながら、無理のないスピード感で実践していくことが重要となります。いきなり全社導入せず、特定の部署で小さく始め、成功体験を作りながら進めていくプロセスが必要です。

またアジャイル組織の導入効果を、経営層は社員視点で伝えていくことも重要です。「外部の力を借りることは、自社にないノウハウを獲得することができ、自社の成長力を高めていくために必要な手段である」と伝え続ける必要があります。

ソレクティブのアジャイル組織実践事例

私たちソレクティブも、創業以来このアジャイル組織を徹底して実践。正社員・フリーランスという雇用形態の壁を設けない組織づくりを行うことで、アジャイル組織のメリットを自社でも享受しています。
活用例として、ソレクティブのマーケティングのチームをご紹介します。ソレクティブのビジネスは、フリーランス向け、企業向けの２軸でサービスを提供していますが、オンライン、オフラインで情報発信を活発に行うために、多くのプロフリーランスが活躍しています。Slackで必要な情報をリアルタイムに共有しつつ、コンテンツ作成、デザイン、マーケティングなどの専門家が参加して定例会議を実施し、実施プランやコンテンツ企画から実制作まで積極的に議論を行いながら、業務を進めています。